Firmy chtějí nové nápady, neotřelé pohledy a lidi, kteří posunou jejich podnikání dál. U pohovoru ale někdy vyhraje hlavně příjemný dojem. Jenže sympatický rozhovor ještě nevyřeší složitý projekt. Neurodiverzita v práci otevírá otázku, kterou by si měl položit každý šéf: Kolik talentu přehlížíme, když hledáme především někoho, kdo nám připomíná nás samotné?
Představte si výběrové řízení. První uchazeč odlehčí atmosféru vtipem, zná oblíbenou restauraci budoucího šéfa a pohotově odpoví na každou otázku. Druhý se chvíli rozmýšlí, několikrát si upřesní zadání a konverzace s ním trochu drhne.
S kým byste raději zašli na oběd? Odpověď nejspíš přijde rychle. Koho byste pověřili kontrolou důležitého výpočtu? Tady už by se hodilo vědět něco navíc.
Právě rozdíl mezi příjemným dojmem a skutečnou schopností zaslouží v náboru větší pozornost. Obě vlastnosti se mohou potkat v jednom člověku. Neměli bychom to však předpokládat jen proto, že jsme si společně zasmáli.
Neurodiverzita v práci: Jiný způsob myšlení nemá vždy pohodlné balení
Do této debaty vstupuje neurodiverzita, tedy rozmanitost lidského myšlení a zpracování informací. V souvislosti s neurodivergencí se mluví například o autismu, ADHD nebo dyslexii. Každý z těchto pojmů zahrnuje různé zkušenosti, schopnosti i obtíže.
Někomu komplikuje práci hluk, jinému organizace času nebo nepřímé pokyny. Jeden člověk potřebuje více struktury, druhému pomůže jiný způsob práce s textem. Samotná diagnóza ale neřekne, jak dobrého kolegu před sebou máme.
Stejně opatrně bychom měli zacházet s představou, že každá odlišnost přináší mimořádný dar. Autistický člověk nemusí být geniální programátor a člověk s ADHD nemusí každý týden vymyslet nový obchodní model. Takové očekávání jen přidává další laťku, kterou ostatním zaměstnancům nikdo nenastavil.
Smysl má poznat konkrétního člověka. Co umí, kde potřebuje podporu a jaké podmínky mu dovolí odvést dobrou práci.
Firemní kultura, nebo klub podobných lidí?
Věta „hodil by se k nám“ zní při náboru rozumně. Tým přece potřebuje spolupracovat. Jen stojí za to rozebrat, co přesně tím myslíme.
Spolehlivost? Respekt k ostatním? Ochotu převzít odpovědnost? To všechno souvisí s fungováním firmy. Stejný humor, podobná povaha a nadšení pro páteční posezení už o pracovních schopnostech mnoho neprozradí.
Sdílené hodnoty mají v týmu své místo. Stejné osobnosti nejsou podmínkou dobré spolupráce.
Firma, která chce získat jiný pohled, by proto měla počítat i s tím, že jeho nositel nebude ve všem připomínat současné kolegy. Odlišné myšlení zkrátka nemusí přijít s dokonale nacvičenou odpovědí na otázku, kde se uchazeč vidí za pět let.
Dejte talentu úkol, na kterém se může ukázat
Konkrétní českou zkušenost popsal zakladatel Good Sailors Filip Molčan. Společnost zaměstnává také neurodivergentní vývojáře a při náboru využívá praktický úkol. Následná diskuse nad řešením pomáhá poznat, jak uchazeč pracuje. Molčan přitom upozorňuje, že klasický pohovor může příliš zvýhodňovat společenskou obratnost.
Princip stojí za pozornost i mimo technologické firmy. U účetního dává smysl sledovat, jak zvládne konkrétní účetní zadání. Analytik může ukázat, jak hledá souvislosti v datech. Obchodník zase potřebuje předvést komunikaci se zákazníkem.
Dobré výběrové řízení má co nejlépe přiblížit skutečnou práci. Krátký, přiměřený úkol a jasná kritéria nabídnou pro rozhodování konkrétnější podklad než samotný pocit z rozhovoru.
Neurodiverzita v práci potřebuje jasné zadání
Přijetím nového kolegy práce vedení pokračuje. Teprve běžný provoz ukáže, jestli firma umí s různými potřebami skutečně zacházet.
Představme si pokyn: „Mrkněte na to, až budete mít chvilku.“ Zní přátelsky. Jen z něj nepoznáme prioritu, termín ani očekávaný výsledek. Zaměstnanec tak vedle samotného úkolu dostává ještě malý interpretační oříšek.
Přitom stačí říct: „Do čtvrtka prosím zkontrolujte náklady v tabulce a označte položky, které přesahují rozpočet.“
Srozumitelná domluva patří k základní výbavě dobrého managementu. Podle individuálních potřeb může pomoci také klidnější místo, rozdělení práce do menších kroků nebo včasné upozornění na změnu. Vedoucí by měl s člověkem průběžně ověřovat, co funguje. Univerzální návod pro všechny kolegy se stejnou diagnózou neexistuje.
Předsudek v rozpočtu nenajdete. Jeho důsledky už ano
Podívejme se na věc čistě obchodně. Firma investuje čas a peníze do hledání lidí. Pokud vhodného kandidáta vyřadí kvůli vlastnosti, která s výkonem práce nesouvisí, zužuje si vlastní možnosti. A když schopnému zaměstnanci zbytečně komplikuje podmínky, přidává překážku mezi jeho dovednosti a výsledek.
To je ekonomická úvaha, nikoli příslib, že rozmanitější tým automaticky zvýší zisk. Přínos konkrétních změn má smysl ověřovat na kvalitě práce, chybovosti, termínech nebo stabilitě týmu. Stejně poctivě je třeba sledovat čas a náklady, které podpora vyžaduje.
Také pro investora nabízí tento pohled zajímavou otázku: Umí vedení využít schopnosti lidí, které má k dispozici? Odpověď může o kvalitě řízení napovědět víc než sebevědomé heslo na kariérní stránce.
Kolik prostoru dáváte lidem, kteří vás nepřipomínají?
Při příštím pohovoru stojí za to na chvíli odložit otázku, zda bychom s uchazečem chtěli strávit firemní víkend. Užitečnější může být jiná: Dostal dnes příležitost ukázat, co skutečně umí?
Firma potřebuje výsledky, spolupráci i odpovědnost. Cest k nim však může vést víc. A dobrý vedoucí by měl poznat, kdy trvá na důležitém standardu a kdy jen na vlastním zvyku.
Pokud hledáme lidi, kteří přinesou něco nového, musíme jim dát prostor i k tomu, aby byli v něčem jiní než my. Jinak si pod slovem talent jen objednáváme další vlastní kopii.
